白酒行业战略分组 企业战略管理分析模式。求高人指点。

康师傅矿物水来举例，在该产品进入市场前，定性调研的内容就包括：产品概念、产品名称、口感、容量、包装、价格、利益点、TVC等诸多方面，在全国多个城市对目标消费人群分组进行了反复的测试、调研。当感觉到胸有成竹后，康师傅才大力度进行推广和传播，并很快取得了市场的成功. 所以在你制定一切营销策略之前，在你的产品进入市场之前，最有效，最经济，最稳妥的方式就是对市场状况，消费需求，竞争对手，销售渠道等进行充分的，规范的调研，准确了解消费需求及差异，发现新的市场机会，有针对性的满足市场潜在需求，别让自己先输在市场的起跑线上。

三、搭建品牌，谋定后动

有句话说的挺在理：“你想成为什么样的人你就会成为什么样的人!”同样明确你想成为什么样的企业，什么样的品牌，你才会有努力的方向，才可能成就梦想。搭建企业的品牌架构是休闲食品企业做大市场规模难以回避的第一个营销课题。

目前我国休闲食品企业主要有两种品牌规划模式：

第一种是单一品牌策略。也就是使用一个品牌同时涵盖休闲食品的多个品类。如上好佳采用的就是单一品牌策略。上好佳以膨化食品建立和提升品牌知名度，然后再借助上好佳的品牌力进行品牌延伸，使用上好佳品牌进入天然薯片、龙虾片、饼干、棉花糖、软硬糖果等其它休闲食品品类的市场，把上好佳打造成为休闲食品市场的强势品牌(随着市场规模的进一步做大，建议上好佳可以考虑使用主品牌“上好佳”加子品牌“品类品牌”的策略)。单一品牌策略的主要优势是能够借助已有的品牌力进行品牌延伸，大大节省了传播费用;这种品牌策略的主要劣势是，单一品牌很难同时在不同品类的休闲食品细分市场同时占据领先位置，只可能成为一个或几个品类市场的领先品牌。

第二种是多品牌策略。也就是企业在不同的休闲食品品类中分别使用不同的品牌运作。比如达利集团就是使用旗下的三大品牌“达利园”、“可比克”、“好吃点”分别针对休闲食品中派、薯片和糕饼三个不同品类的细分市场。相对单一品牌策略，多品牌策略的主要优势是能够在每一个细分市场建立清晰的品牌形象，充分做大每一个细分市场的规模;这种品牌策略的主要劣势就是传播费用相对较高。

单一品牌策略和多品牌策略本身没有优劣之分，企业可根据自身的情况和特点决定采用适合自己企业发展的品牌策略。当然，规模较小的休闲食品企业或新进入休闲食品市场的企业，也可以先使用一个品牌运作某个品类的市场，待品牌提升和市场规模做大后再根据企业的现状和市场需求决定采用那种品牌策略。品牌架构的清晰与否决定了该企业今后能够做多大，能够走多远。

四、对准你的目标消费者说话

少年儿童和年轻女性是目前休闲食品的主流消费人群。休闲食品市场除了以上按年龄、性别细分外，还可以按消费者的职业、收入、学历、消费需求、消费心理等多种方式进行市场细分。比如，按消费需求细分，休闲食品又可以分为基本型、风味型、营养型、价值型、享受型等等。

不同品类的产品，不同价位的产品所针对的目标消费人群会存在明显的差异。如：与薯片、瓜子、膨化食品的目标消费群体虽然有交叉，但差异更明显。开心果的目标消费者更多是年轻女性中的白领;薯片的目标消费者更多是少年儿童和学生群体。

休闲食品企业在品牌架构搭建完成后，就要解决你的产品要卖给谁的课题。产品的目标消费人群是谁;他们是一群什么样的人;他们对该类产品的消费需求、消费行为、消费心理是怎样的;他们的价值观与产品品牌的关联度等。只有首先界定产品的目标消费群体，了解他们的特点和需求，才能够实现产品卖点与消费需求的准确对接，这个过程将会决定你的品牌定位和产品诉求点的提炼方向。

五、先定位，再传播

品牌定位要达到的目的是让你的品牌在消费者心中留下一个清晰的位置，当消费者产生这类需求时首先想到的就是你的品牌，而不是别的品牌。

品牌定位包括休闲食品企业品牌的定位和单品类或几个品类产品品牌各自的定位。品牌只有先定位清楚，以后的传播都将围绕品牌定位进行，从不同的角度去诠释和丰满品牌定位，这样你的品牌才可能在休闲食品市场的一个或几个细分市场处于领先位置。如果你的品牌首先不定位清楚，今天传播这样的主题，明天传播那样的主题最后你自己也不知道你的品牌优势在哪里，自然也不会在消费者心中留下清晰的印象，消费者也缺少购买这个品牌的理由。

这里举一个大家都比较熟悉的成功品牌定位的案例：七喜当年面对的是可口可乐和百事可乐两个强大竞争对手，他们占据绝大部分碳酸饮料的市场份额，似乎七喜已没有了市场生存的空间。但是七喜的营销人员通过细致的消费者调研发现，有很大一部分人不喜欢喝可乐的口味，又不排斥碳酸饮料，七喜认为这是一个新的，具有潜力的细分市场，于是七喜把自己的品牌定位为“非可乐”，与“两乐”形成明显的市场区隔，并围绕这个定位大力传播，很快七喜的品牌知名度和产品销量都大幅提升。七喜成为美国继可口可乐和百事可乐之后的第三大碳酸饮料品牌，差异化的品牌定位让七喜一战成名。

在现在我国休闲食品的知名品牌中基本都有清晰的品牌定位。如上好佳的品牌定位是“味道好”，品牌传播口号是“好味道从上好佳开始”。洽洽食品的品牌定位是“快乐”，品牌传播口号是“洽洽食品，快乐的味道”。如果你想成为休闲食品市场的强势品牌，你一定要记住，先给品牌定好位，然后在进行品牌传播。

六、清晰规划你的产品线

规划企业的产品线是休闲食品企业品牌架构搭建完成后的重要后续策略环

节。企业产品线规划的是否清晰、合理，决定企业能否进行更完整的市场覆盖，

同样决定企业市场规模的大小。

在企业品牌或品类品牌策略的前提下，产品线的市场覆盖方式主要有：

(1)价格覆盖：在同一产品品类中同时推出高、中、低价位的产品，满足不同价格细分市场的消费需求。

(2)口味覆盖：同一品类，多种口味。如薯品中的烧烤味、番茄味、烤肉

味、原味等，通过不同的口味进行更多消费群体的市场覆盖。

(3)容量覆盖：推出不同包装容量的产品，分别针对个人消费(小包装)、家庭消费(家庭装)和礼品消费(礼品装)等。

(4)品种覆盖：如果脯类休闲食品就可以分成杨梅、话梅、桃、枣、杏等

多个品种覆盖市场。

(5)功效覆盖：按照消费需求的差异，分别突出营养、健康、享受、价值、时尚、休闲等诉求点，实现产品品类的差异化营销。

(6)色调覆盖：针对休闲食品主流消费群体是青少年和年轻女性的特点，企业需要根据产品的差异，推出不同主色调包装的产品，满足消费者对色彩喜好的需求。

(7)包装形态覆盖：由于休闲食品消费人群的特点，休闲食品企业可以考虑大胆使用不同形态的包装，如几何造型、动物造型等来吸引消费者的关注和购买兴趣。

七、提炼出产品的核心利益点

产品的核心利益点指的是产品能给消费者的利益和消费者对该产品需求之间的最佳连接点。每个品类的产品需要提炼出一个核心的卖点以及系列的支持点，而这个核心的利益点便是该产品传播口号的基点。

消费者对休闲食品的需求主要集中在时尚、天然、营养、健康等几个方面。

提炼产品的核心利益点的过程就是要把产品自身的特点、优势与消费者对休闲食品的需求有机结合，提炼出该产品对时尚、天然、营养、健康等基本需求的理解，并以形象的方式表现出来。

这里举一个白酒的例子来说明产品的核心利益点提炼方式。河套酒业是内蒙白酒市场的第一品牌。河套平原自古以来土地肥沃，有2千多年的酿酒历史。该企业有一个中档白酒品牌——河套老窖。产品醇厚、甘甜。采用传统的窖藏工艺，品质上乘。通过对目标消费者需求的了解和产品本身优势的分解，最终提炼出河套老窖产品的核心利益点就是品质纯真，于是进一步推导出该产品的核心传播概念：“始终如一的品质承诺”，传播口号：“至纯至真，河套老窖”。河套老窖实现了由核心利益点到传播概念再到传播口号的完美结合，现在河套老窖已成为内蒙市场占有率最高的白酒品牌。

八、为你的产品起一个好名字

凡是成功品牌几乎都有一个好名字。如：上好佳、旺旺、可比克、好丽友、

康师傅、农夫茶、达能等等。 一个好的产品品牌名称既能反映出行业特性，又能够带出产品的卖点，而且顺口，容易记忆。如果能为产品起一个好名字，会为产品今后的传播节省大量的宣传费用。

根据休闲食品各品类的特点和主流消费群体的差异性，提出4种产品的命名思路供大家参考：

1、情感化命名：把休闲食品的情感利益点与年轻女性和少年儿童的消费心理结合，产品品牌名即体现产品的情感诉求点和消费需求点。如：闲趣、乐事、妙脆角等。

2、卡通化命名：针对少年儿童对卡通形象的喜好特征，把产品品牌名直接命名为卡通名称，如：灌蓝飞鼠、天线宝宝等。

3、英文化命名：一些休闲食品开始就是国外引入的，而且外资品牌仍然在休闲食品市场占据重要的位置。消费人群对英文化命名接受程度很高，使用英文化命名是国内休闲产品一种不错的选择。如：可比克、波卡等。

4、个性化命名：产品名称既反映品类的特点又能体现该品牌个性和传播主张。如：休闲一族、上好佳、洽洽等。以上介绍的只是休闲食品的几种命名参考方式，休闲食品企业在给产品

命名时完全可以不拘一格，关键是产品品牌名称要能打动你的消费者，让他们一下就能记住你。

九、口感决定重复购买

休闲食品是最典型的快速消费品，购买的随机性非常强，消费者对品牌的忠诚度相对较低。新品牌如果口味好，消费者就会马上记住你，下次就会产生重复购买。如果消费者第一次尝试购买，产品的口感不好或一般，消费者就不会记住你，再让他第二次消费会非常困难。

成功的休闲食品品牌其主力产品无一不是口感好的产品。我们不妨拿福建达利集团的可比克薯片来举例，你可以去品尝可比克每一种口味的薯片，每一种产品口味都极具特色，特别是其中绿色包装的烧烤味薯片，简直让你吃了还想吃，你甚至都不想去尝试其它品牌的薯片，你会认为可比克代表的就是正宗的薯片口味。

那么，产品口感好坏的标准是什么，由谁来评判?毫无疑问口感好坏评判标准和评判者都是企业的衣食父母——消费者。产品生产出来后务必要做规范的定量、定性的口味测试，根据消费需求做出调整，得到了消费者的认可其实也就得到了市场的认可。千万不能只让企业的员工吃一吃，给亲朋好友品尝一下，就草率上市，如果这样进行产品的口味测试，迟早会吃大亏。

产品的口感好坏同样会影响该品牌今后的市场规模，影响该品牌市场的成败。如果贵企业产品的口味能让消费者在嘴馋的时候想到你，你的品牌想不出名，想不做大都难!

十、包装是产品的脸面

包装是产品的脸面。如果产品的脸都长的不漂亮，即使包装里面的产品很好吃，多数消费者也肯定不会喜欢它 产品包装设计基本要素包括：

(1)平面创意(图案、色调、品名、卖点以及文字搭配等);(2)包装

(1)稳定发展战略

适用范围：在预期良好的环境中成功运营的公司可采用稳定系列的公司战略。

①暂停与谨慎前进战略：是继续成长或退出战略中的休息间隙，适用于在未来不确定的产业中迅速成长的公司

②无变战略：是任何新事情都不做的决定。选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。无变战略很少作为一个明确的战略提出，其成功取决于公司面临的环境没有重大变化 。

③利润战略就是面对环境恶化，不想做任何新事情，只是像应付临时问题一样处理。

利润战略也称维持战略，就是在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用人为地维持利润。注意：利润战略只能帮助公司度过临时困境，这种战略极具诱惑性，如维持足够长，会导致公司竞争地位严重恶化。

优点：1、风险较小 2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难3、能避免发展过快而导致的弊端4、能给企业一个较好的休整期，使企业积蓄更多的能量，为今后发展作准备。

缺陷：1、如企业对环境判断错误会使企业陷入困境;2、特定细分市场的稳定性战略隐含较大风险;3、稳定性战略易使企业风险意识减弱。

(2)发展战略也称成长战略或增长战略，是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。

①集中战略——集中于一类产品或一个产业;公司的产品确实有增长的潜力，将资源集中于这些产品有助于实现成长战略。

②纵向一体化战略——进入上游或下游产业。替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。

③多元化战略——多元化进入其他产品或产业：前提：如果当前产品没有很大的增长潜力，管理层就会选择多元化战略

增长型战略的优缺点

优点：1、企业可以通过发展扩大自身价值，使公司市场份额和绝对财富的增加。

2、企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，获得更多的新机会，使企业充满活力。3、能保持企业的竞争力，实现企业的特定竞争优势。

弊端：1、有可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。

2、过快发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，但实质上却出现内部危机和混乱。3、会使企业管理者更多地注意投资结构、收益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽略了产品和服务的质量，重视宏观发展而忽视微观问题。

(3)收缩战略也称防御战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略，也是一种消极的发展战略。

收缩战略适用于：公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转变为亏损。有时企业为了捱过风暴转向其他战略时短期采用，可避开威胁，以退为进。具有过渡性。

从收缩的动机分:

适应性收缩战略、失败性收缩战略、调整性收缩战略。

从收缩的方式和程度分：

扭转战略、俘虏公司战略、出售或剥离战略、破产或清算战略。

紧缩型战略的优缺点

优点：1、能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境。2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。3、能帮助企业更好地实行资产的最优组合。

弊端：

1、实行紧缩型战略的尺度难以把握，有时会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害。2、紧缩型战略实施的裁员和减薪往往会引起企业员工的不满，引起员工情绪低落，而且对管理人员来说，意味着工作的不利和失败。果粒网

加强宣传教育是减少弊端的有效途径。

稳定战略：不改变公司现有活动 成长战略：扩展公司活动收缩战略：压缩公司活动水平

实践中的战略选择

(一)营销战略的选择

市场开发战略：(1)通过市场饱和与市场渗透用现有的产品在现有市场中获取更大份额。(2)为现有产品开发新市场

产品开发战略：(1)为现有市场开发新产品(2)为新市场开发新产品

推动战略：在促销方面花费大量金钱，以在零售商的货架上陈列自己的商品。促销包括折扣、进店补贴、对分销系统的广告补贴等。

拉动战略：主要是通过广告来拉动分销渠道销售产品。建立起品牌知名度，促使购物者去找这种产品。

掠夺战略：对于市场先锋型新产品，掠夺定价把价格定得很高，从而有机会从需求曲线的高端开始“掠夺奶油精华”，当产品非常新颖而且几乎没有竞争者时可以采用。

渗透战略：渗透定价把价格定的比较低，企图迅速占领市场，市场份额的扩大可以使市场先锋利用经验曲线，很快主导整个产业。

(二)财务战略

1、财务战略

是指探讨公司与事业部战略选择对财务的要求，并寻求最佳财务行动方针。

财务战略中的关键问题是维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例,使公司财务价值最大化。

2、融资收购

在融资收购中，用债务来完成收购公司交易，这些债务一般从保险公司之类的第三方得到，这些债务需用被收购公司运营或出售其资产得到的资金来偿还。

(三)研究开发战略

研究开发战略确定产品和工艺创新及其改进。

1、技术领先者战略(创新先锋)2、技术跟随者战略(模仿竞争者的产品)。

(四)运作战略

决定在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置及供应商的联系。

公司制造战略受产品或工艺生命周期的影响。

1、手工作坊：用技能高超的工人制造一种产品。

2、批量流水线：零件标准化;每台机器相当于一个手工作坊，并按零件加工顺序排列。

3、柔性制造系统：零件按不同制造类型分组，可以实现多个品种的批量生产。

4、专用流水生产线：高度自动化的装配线，大批量生产一个产品，线上工人很少。

5、持续改进生产战略：运用跨职能团队努力改进生产工艺。

6、大批量定制：要求灵活性与快速响应。

(五)人力资源战略

力图找到人员与组织之间的最佳匹配。1、临时或滚动用人战略2、长期或专业化战略3、团队与多样化战略

企业战略管理模型分析：什么是SWOT分析模型、什么是改进战略管理模型

企业经营是利益的博弈，经营战略无疑是企业经营管理的核心。企业战略管理理论产生发展至今已有半个世纪，国内外学者及企业家先后提出了许多战略模型，用于战略决策或战略咨询服务。本文简要分析当前战略模型的不足，进而提出改进建议。

一、主流战略管理模型辨识

战略管理的重点在于战略分析，当前主要的战略分析模型包括SWOT分析模型、波士顿成长-份额矩阵、通用电气吸引力-竞争力矩阵、迈克儿•波特五力模型等，这些模型常以图形表达，在企业战略实践中发挥了积极作用。然而，以上模型也存在明显不足，主要是过于简化，基本上都是静态模型，且战略高度不够，分析缺乏系统性，其结论常趋向于片面和绝对化，不能真正有效指导企业战略实践。

SWOT分析模型给出了战略分析框架，指出战略分析要关注优势S、劣势W、机会O、威胁T，并组合出SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。此模型没有提出动态看待SWOT四要素及其变化影响，因而许多人进行SWOT分析时结论很片面。

波士顿成长-份额矩阵(简称BCG矩阵)、通用电气吸引力-竞争力矩阵(简称GE矩阵)均用于分析业务组合，主张根据业务所处象限选择业务战略，前者可看作后者的特例。因实际经营情况很复杂，行业发展分不同阶段，竞争有不同的态势，行业内企业情况各异，BCG矩阵情形常常并不成立。GE矩阵简单依据行业吸引力与业务竞争地位就决定业务单元的取舍，实际决策常会错失机会或投资失误。此类例子很多，近一段时间关于联想集团有关战略决策失误的讨论倍受关注，印证了决策片面化、短期化的巨大代价。

迈克儿•波特教授1980年提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力。此模型的不足在于过于强调上下游产业间的谈价能力，忽视产业链上下游间产品需求量及产品技术的内在联系，轻视产业上下游间、同行企业间的技术合作或战略协作的重要意义。若产业上下游企业均只盯着短期利益，都希望更大的打压对方价格，长远看并不利于产业发展。

二、改进的战略管理模型

基于对企业经营和战略实践作精炼概括的出发点，充分辨识当前战略管理理论及模型的优缺点，笔者提出如下战略管理模型：Aπ(K,Q)k——企业利润战略模型。

1、Aπ(K,Q)k模型各要素含义如下

A——企业相对竞争力

K——行业有效资本量

Q——市场有效需求量

k——企业有效资本量

π(K,Q)——行业资本收益率

Aπ(K,Q)k——企业的净利润

2、Aπ(K,Q)k模型各要素处于三维空间之中

分别是时间T(Time)、范围S(Scope)、产品P(Product)，简称TSP。 此模型各要素可看作内含TSP三维下标，为求简练未列示，因而模型各要素均指某特定T、S、P条件下相应的含义，分析比较时各要素TSP必须一致。

引入时间T，要求企业必须动态地看待企业经营，系统看待内外部环境变化，决策必须面向未来。对Aπ(K,Q)k模型而言，就是要动态分析模型各要素的变化及其对企业经营的影响。

引入范围S，要求企业经营应从范围广度和深度两方面努力，寻找更有利机会。此范围既可以是地理范围概念，也可是其他属性范围，如民族、种族、阶层等。

引入产品P，要求企业应合理组合和规划产品，不断开发新的优质产品，寻找或创造高资本收益率的机会，并在更长的时期、更广阔的范围最大化地实现盈利。

TSP分别应根据经营管理需要进行划分度量单位，并且随企业的发展作进一步调整。S与P组成不同的业务单元，随时间的推移，各业务单元中Aπ(K,Q)k模型各要素均会变化，企业经营和决策因而应随之而动。

3、Aπ(K,Q)k模型要素含义的补充说明

其一，模型中资本是广义概念，不仅指纳入会计核算的各资产资本，也包括未列入会计核算的资本如知识资本、人力资本等。

其二，模型中资本是有效资本，代表

行业或企业的真实并能够实现价值的生产能力，决定行业或企业的有效生产量及销售量。资本既有价值概念又有实体概念，分析时应注意此点。

三、Aπ(K,Q)k模型来源及本质

1、企业经营目的及模型来源

企业经营以盈利为目的和动力，资本因追逐利润而流动和配置，基于利润最大化进行经营和决策是市场经济下企业的最基本行为。企业盈利能力要抓住两个关键指标，一是绝对量指标：净利润，二是相对量指标：资本收益率。此两项指标可按不同思路表达，简单表示如下。

其一是现行会计方式：

企业净利润=销售收入-成本费用税收;企业资本收益率=净利润/平均资本量

其二是逆向表达方式：

企业资本收益率=Aπ(K,Q);企业净利润=Aπ(K,Q)k

即以行业资本收益率π(K,Q)为基础，各企业盈利能力强弱通过企业相对竞争力系数A显示，因而企业的资本收益率为Aπ(K,Q);企业实现的净利润再根据企业有效资本量k相应写作Aπ(K,Q)k。再按TSP以不同次序对Aπ(K,Q)k求和，用于总体比较分析。

企业净利润两种表达方式对经营决策和战略分析有着明显不同的作用：

第一种方式倾向于孤立看待企业经营及利润实现，是用于会计核算的，对企业经营和战略决策的指导作用在于：为实现净利润的最大化，企业应最大化地提高销售收入，最大化的降低成本费用。

第二种方式充分重视并精要显示出外部环境对企业盈利能力的影响，将企业净利润的实现置于一个复杂的动态环境中。注意此表达方式目的并不是为了计算，而是为了表达一种经营管理思想。

2、Aπ(K,Q)k模型的本质

Aπ(K,Q)k模型直接表达出企业经营和战略决策的核心目的——即净利润Aπ(K,Q)k的最大化，此种最大化是置于TSP三维空间的，因而是系统、全面、动态看待利润最大化的。

Aπ(K,Q)k净利润三部分是乘积关系，企业有效资本量k相对是很大的值，企业竞争力系数A与行业资本利润率π的小幅变化都将引起Aπ(K,Q)k发生显著变化。当企业相对竞争力A未变化时，因行业资本收益率π的降低，企业资本收益率Aπ(K,Q)随之降低。

行业资本收益率π(K,Q)是K与Q的函数，K与Q决定了行业资本收益率的大小，并且K或Q的任何变化都会引起π(K,Q)的变化。参照经济学中的需求理论、投资理论，我们知道，在其他条件不变时，行业资本量K增大时π(K,Q)减小，市场需求量Q增大时π(K,Q)增大。因而，引起K、Q变动的因素都应成为企业经营战略分析的要素。

Aπ(K,Q)k 净利润只有k是企业自身独立决定的，Aπ(K,Q)各要素则是企业、行业以及社会共同影响下决定的。可见企业盈利能力受外部环境显著影响，Aπ(K,Q)k净利润表达方式为企业经营及战略决策提供了努力方向，因而称Aπ(K,Q)k为战略管理模型。

四、Aπ(K,Q)k模型分析应用

1、企业核心能力的识别

Aπ(K,Q)k模型显示出企业如下方面的核心能力：

其一是企业准确分析预见TSP三维空间中高行业资本收益率机会及其变化规律的能力。基本问题：企业如何在TSP三维空间中发现或创造真正机会?

其二是企业抓住机会最大化实现盈利的能力。基本问题：面对高π(K,Q)机会，企业相对应的竞争力A有多大?企业真正的有效资本量k有多大?

其三是企业回避风险最大化避免亏损的能力。基本问题：面对低π(K,Q)威胁，企业如何调节有效资本量k，如何在此处最大化回避亏损，在他处最大化实现盈利。

企业具备以上几方面的能力，就是企业的核心优势，无此能力，企业在竞争中就处于劣势地位。

2、对企业经营战略的认识

Aπ(K,Q)k模型显示，低成本、差异化战略等是竞争的必然结果。当某SP业

务单元资本收益率低时，企业必然要为资本寻求其他增值机会，一方面可能是从产品P方向寻找，开发更多的替代品或进入其它产品领域，如多元化战略，争取高的资本收益率机会，另一方面是从市场范围S方面寻找，选择更广阔的市场范围，如国际化战略，或是对现有市场进一步精细化运作。

对低成本战略而言，低成本可使企业相对同行业有更高的竞争力，促进模型中A提高。除低成本战略外，还有其他促进企业相对竞争力A提高的措施或战略，包括品牌、质量、管理、服务、信息技术等，相对竞争力有一定的外延性，企业在某SP业务单元相对竞争力高，常会使其在其他SP业务单元受益。

通过分析发现，随着市场经济的发展，随着竞争强度的加大，企业战略行为趋同将成为必然。在这一趋势下，企业经营风险和压力增大，企业应谋求真正的核心竞争优势。

3、Aπ(K,Q)k模型具体应用建议

对模型具体应用可采取以下步骤：

一、科学规划SP业务单元，建立有效的信息搜集及分析机制;

二、有效识别SP业务单元主要竞争对手，分析行业资本收益率，分析企业相对竞争力;

三、分析预测SP业务单元市场需求量的变化特征，监测分析竞争对手有效资本量的变化特征;

四、分析预测SP业务单元行业资本收益率变化特征，识别关键机会和威胁;

五、分析企业面对机会和威胁的优势和劣势，确定企业经营战略目标;

六、围绕经营战略目标，确定相应计划措施，实施计划措施，实现企业战略目标。

上述过程是动态循环、持续改进的，在实施中必要时应根据新情况返回前面步骤。上述过程对企业经营管理提出了很高的要求，一方面是企业信息情报能力，企业能否敏锐把握外部环境变化对企业经营的影响，另一方面是要企业敏捷决策应变能力，企业能否抓住机会或回避风险。这两方面是中国许多企业的弱项，要改进加强绝非朝夕之功。

笔者认为，Aπ(K,Q)k模型体现了企业经营及战略管理的本质，且易于被企业决策者理解和接受，该模型的具体应用则对企业经营管理提出了很高的要求，此方面能力体现出企业核心竞争能力强弱，一定意义上讲，抓住Aπ(K,Q)k就是抓住了企业经营及战略管理的精髓。

浅析对企业战略管理的几点认识

战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。以下是我整理的浅析对企业战略管理的几点认识，仅供参考，大家一起来看看吧。

浅析对企业战略管理的几点认识1

战略是企业成长的路径，企业战略定位是企业战略的原点，它是对企业未来发展方向的描述和构想。在企业动态的经营环境中，企业的战略管理渐成“时尚”。企业战略管理强调企业战略定位与企业运营系统效益的统一，它被认作是现代企业普遍的成功之道。企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

一、我国企业战略管理现状的认识

从我国现状来看，我国企业在战略管理方面相对于西方企业来讲还很幼稚，由于国内企业长期以来受计划经济体制和计划经济思维的影响，对战略管理没有给予足够的重视，另外，从我国企业战略管理的发展历程来看，企业有战略和实施战略管理也只是近十多年的事，时间相对较短。

首先，我国企业失败的原因很多，但根本原因是缺乏战略管理和与其相应的战略定位。这说明了我国企业战略管理整体水平低，对其价值认知不足、决策随意，另外，因为企业不重视战略管理，没有做好战略定位工作，盲目追随市场热点，机会至上，这使得企业为短期利益蒙蔽，看不到企业长期的目标，使企业运营偏离了企业的战略定位。还有的企业错把计划当战略，盲目扩张发展，耽误了企业发展。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。

其次是我国企业战略的趋同化严重。我国有些企业在制定战略时乐于走捷径，盲目模仿成功企业的战略模式，学这学那，最后连自己的本来面目都弄得模糊不清。主要表现在企业的战略思想、手段、方式等如出一辙，这使得企业在产品和生命周期上也趋于同化和短命。许多不成功的企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果老是处于被动的局面，一有风吹草动，最容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。

最后是极为重要的一点，那就是国内许多企业的战略管理以短期的效益为导向，错误地将运营活动认定为企业战略，致使企业战略核心的定位被忽视。一提到战略，通常人们觉得好像是大公司、大企业的事。大部分小企业，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。总之，它们认为战略管理在企业发展过程中可有可无，不能给企业带来效益，因而他们在企业运营过程中注重效率，只在战术上下功夫，所以许多企业有“一招失误，全盘皆输”的结局。

那么，如何解决企业战略管理中出现的这些问题呢?将战略定位导入企业战略管理过程是十分重要的，它能将企业长期利益与企业的短期效益整合一体，使企业管理者在一个新的层面上思考企业的发展之道。

二、对企业战略管理的几点认识

1、对战略管理的认识偏差是影响企业开展研究和实施的核心原因。首先，战略管理(包括战略规划)是企业第一把手使用的工具、是领导科学化的依据、是用以决策和协调的工具，不是各职能部门的主要工具。因此，企业的发展战略制订要由第一把手来指导，要反映他的意志，而不是规划研究部门的意见。不少企业的发展战略由下级部门做

出方案交总经理拍板的做法，就违反了战略管理制订的规律。

其次，战略管理在本质上、功能上完全不同于几年的规划，它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限;不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据;不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时应以战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。

再有，战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作;不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后，甚至非常傻。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。

2、科学的理论和方法是企业战略管理取得成效的保证。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律;或者把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，这种战略规划毫无用处，也无密可保。

战略管理要求企业要根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指挥和组织经营活动和竞争活动。目前，多数企业除了广告战和价格战外，别无他法，不仅完全不能适应国际上的数十种方法的竞争形势，更易使企业陷于危局。

3、正确组织战略管理活动是提高其成效的条件。由于战略管理在中国还未全面推开，缺少经验的总结和正确的指导，就常常使企业在实践战略管理活动中违反思想性和整体性原则，产生偏差。比如不少企业是由企管部、规划部或战略部等参与决策的部门独自完成发展战略，然后交第一把手拍板，更有由营销部或财务部等执行部门代替决策部门职能的情况。战略管理是思想性活动、是整体性活动，执行者与局部都不可能承担。还有的企业要求战略规划中解决诸多战术性问题，并以发展战略报告文本的页数多少来衡量工作成果，也是一种“技术至上”思想的表现。

4、素质状况是影响企业正确地开展战略管理的基础。由于中国市场经济还不发达，相当多的企业独立性、自主性还很不足，对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求，企业内决策职能与经营职能尚缺少分工，这就限制了战略管理的研究和实施。研究和组织战略管理的人员极为缺少，很多是由学技术的人承担研究战略规划，由于缺少哲学、历史知识，会使研究战略管理所需知识结构不完全。这种知识结构不完全使企业决策的前瞻性受到影响。

总之，回顾几年来的情况，无论从企业角度还是学术角度，共同克服上述差距，是促进企业实施战略管理的重要任务;尽快克服上述差距，则是企业更快适应入世后新环境的重要条件。

浅析对企业战略管理的几点认识2

关键词：

重点课程、课程建设、指导思想具体内容

摘要：

《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。本文介绍了湖北工业大学商贸学院重点课程《企业战略管理》的教学目的和课程建设指导思想，并从师资队伍、教学内容、教学方法与手段等方面的建设思路，力求通过课程建设增强教学效果。

《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。

课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。

一、教学目的

《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的'全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。

二、课程建设指导思想

《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。

三、课程建设的具体内容

(一)师资队伍建设

教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件;也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。

(二)教学内容建设

在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。

企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：

(1)什么是战略?随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用;

(2)什么是企业战略?应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解;

(3)什么是企业战略管理?应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解;

(4)企业战略管理理论演变和发展是怎样的?应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。

战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：

(1)分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。

(2)分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。

(3)制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。

战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：

(1)公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。

(2)竞争战略分析。主要介绍迈克尔·波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。

(3)战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。

战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。

总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。

(三)教学方法与手段建设

应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师平时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考;从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。

应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲;鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。

注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。

现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。

建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野;设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学平台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。

四、结语

近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。

参考文献

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